百家乐,百家乐平台,百家乐官方网站,百家乐在线,百家乐网址,百家乐平台推荐,百家乐网址,百家乐试玩,百家乐的玩法,百家乐赔率,百家乐技巧,百家乐公式,百家乐打法,百家乐稳赢技巧,百家乐电子,百家乐游戏从7月14日开始，黄仁勋几乎每天都有新的行程，几乎每天都登上热搜，每次发言也都夸赞中国AI技术和中国科技公司。

　　7月14日，当天北京的气温超过35℃，黄仁勋和雷军站在一辆小米YU7前合影，黄仁勋依然穿着他那件标志性的皮衣，雷军穿着西服，这两个人的造型成了网络热梗。

　　7月15日，黄仁勋向媒体透露，英伟达将重新开始向中国市场销售H20芯片。

　　7月16日，黄仁勋参加了第三届“链博会”开幕式，他脱下皮衣，穿上唐装，并第一次尝试用中文演讲（尽管最后还是切换成了英文）。

　　他还高调称赞了腾讯、网易、米哈游、游戏科学、字节跳动、DeepSeek、阿里巴巴、MiniMax、百度、小米、美团等中国公司。

　　随后黄仁勋被网友拍到夜游什刹海。他依然身穿皮衣与路人合影、签名、品尝小吃，之后还去了一家酒吧小酌。

　　在采访中，老黄说他至今仍感觉每天都在面临倒闭危机，“总是感觉我们快倒闭了。我总在想，就在我们取得某项成就的同时，别人也可能正在创造伟大。”

　　几乎与此同时，英伟达市值达到4.21万亿美元，这比日本2024年的GDP总量（4.03万亿美元）还要高不少。

　　7月15日，彭博亿万富翁指数显示，黄仁勋的净资产为1430亿美元，在全球富豪中排名第九，超过了巴菲特。

　　今天，就让我们一同走进黄仁勋的世界，去探究他的创业历程和管理理念，希望今天的分享，对你有所启发。

　　1993年，30岁的黄仁勋，拉上两位资深的芯片设计专家—克里斯·马拉考斯基和柯蒂斯·普里姆，一块儿创立了英伟达。

　　老黄虽然是三人里最年轻的，但他的学习能力实在太强了，强到让那两位老大哥都觉得：CEO的位置，非他莫属！

　　他们仨当时就想干件大事：造一块图形芯片，牛到让对手“嫉妒得眼睛发绿”！公司最初想叫“NVision”，结果你猜怎么着？这名字居然被一个卫生纸品牌给占了！

　　没办法，老黄灵机一动，从拉丁语里找了“Nvidia”这个词（意思就是“嫉妒”），这才有了我们现在熟知的“英伟达”。

　　公司一成立，动作还挺快，1995年就推出了第一款产品：NV1。你看啊， 这卡在当时挺“高大上”的：2D、3D图像处理它行，连音频处理也能搞定！

　　但是呢，问题也来了：成本太高，卖得贼贵；更要命的是，它用的那套“方形绘图法”技术，跟当时微软主导的“三角形绘图法”（Direct3D）主流标准不兼容！

　　不过，故事有意思的地方就在这儿：NV1虽然没卖出多少，但它这个“啥都集成”的思路，意外地吸引了一个大客户——正跟任天堂竞争家用游戏机老大位置的世嘉（Sega）。

　　世嘉正需要这技术，英伟达刚好能造，双方一拍即合！世嘉大手一挥，豪掷700万美金，资助英伟达开发下一代芯片NV2，要用在自家的新主机Dreamcast上。

　　可谁也没想到，英伟达在这关键时候，犯了个致命错误！团队还死抱着“方形绘图法”不放（当时三角形绘图才是主流）。

　　结果呢？NV2研发失败了，Dreamcast也难产了。英伟达要完成合同，就得从头再来，但公司这时钱已经快烧光了，距离破产，真的就只差一步了！

　　NV2的失败，直接把英伟达推到了悬崖边。怎么办？黄仁勋决定亲自飞日本，直面世嘉老大。他非常坦诚：承认是自己团队错了，NV2这条路走不通了，没必要再硬搞下去。

　　但他还是希望世嘉能按合同付钱。你猜怎么着？也许是被老黄这份真诚和担当打动了，世嘉选择了原谅和包容，继续付款！正是这笔救命钱，才让英伟达惊险地挺过了这一关！

　　老黄后来回忆这段时就说：“你看， 正是因为我们正视了错误、及时止损，并且谦卑地去寻求帮助，才熬过了那次倒闭危机。”

　　痛定思痛。第二年，英伟达凭借对技术方向的精准调整，推出了第三代产品：Riva128。

　　它是首颗支持微软Direct3D标准的高性能128位图形芯片！性能直接碾压竞品4倍！这下不仅赢得了市场青睐，还获得了微软的全力支持。

　　还有个细节，说出来你可能更觉得惊险：Riva 128上市前，英伟达账上的钱，只够发一个月工资了！这种濒临破产的窒息感，深深地刻在了黄仁勋心里。

　　他也把这股危机感，传递给了每一个员工。在公司每月的例会上，他都会强调一句话：“记住，我们距离破产，永远只有30天。”

　　这张卡一出，直接炸出了一个新时代：GPU时代（俗称显卡），正式开启！它影响的何止是游戏？图形处理、科学计算，甚至后来的AI大爆发，都跟它息息相关！

　　全靠CPU吭哧吭哧地做矩阵运算！虽然有所谓的“图形加速卡”，但能力弱得很。你看当时那些游戏和特效， 今天回头看，简直就是一堆堆粗糙的“马赛克”，惨不忍睹！

　　它彻底颠覆了游戏规则！把复杂的3D图形渲染变成了现实。所以你看， 3A游戏大作、酷炫的电影特效、沉浸的虚拟现实（VR）……这些我们今天习以为常的东西，源头都在这里！

　　把图形处理的“脏活累活”从CPU手里抢过来，自己扛了！这下CPU可解放了， 能专心搞逻辑运算和其他任务。整台电脑，跑得又快又顺！

　　所以，GeForce 256不只是一块卡，它是一个“分水岭”！它标志着电脑图形学和整个游戏产业，原地起飞了！

　　讲真，在电脑硬件发展史上，GeForce256绝对算得上“里程碑”级别的狠角色！

　　靠着显卡的绝对统治力，2004到2007年，英伟达小日子过得那叫一个顺风顺水，营收蹭蹭涨。照这节奏下去， 英伟达到今天，可能也就是个“超级显卡厂”的印象。

　　但！伟大的公司，眼光和胆子就是不一样！显卡做到独孤求败了，黄仁勋脑子里蹦出一个超级大胆的想法：“能不能让GPU，不只干图形的活儿？让它啥都能算！”

　　你想啊， 如果GPU能像CPU一样处理通用计算任务，那它在科学计算、人工智能（AI）、密码破译这些领域，岂不是能大展拳脚？潜力大到不敢想！

　　不过，想法很性感，现实很骨感。当时的GPU和CPU，差别太大了！想把GPU变成“全能战士”，技术难关一大堆。

　　你猜这“天选伙伴”是谁？英特尔！对，就是那个CPU市场的绝对老大！巧了， 英特尔当时也正愁着呢，急需新技术来突破瓶颈、拓展CPU的应用边界。

　　双方一拍即合！2006年秋天，一场史诗级的合作诞生了：英伟达 + 英特尔，联手搞了个基于CUDA（统一计算设备架构）的全新GPU！

　　CUDA一出来，世界变了！它不仅仅是个图形处理器了，它成了“万能计算器”：

　　① GPU从此“变形”：不再只是“画画的”，而是能处理任何计算任务的超级引擎！

　　② 开发者爽翻了：程序员变身科学家、工程师、艺术家… 在GPU上就能搞出各种神奇应用！

　　所以你看，CUDA的诞生，绝不仅仅是技术突破，它是一场“跨界核爆”！它炸开了高性能计算的大门，更是直接点燃了人工智能爆发的引信！这一步，才是英伟达蜕变为“AI军火之王”的真正起点！

　　有了CUDA这块基石，后面AI浪潮对算力如饥似渴的需求，直接把英伟达送上了云霄。我们今天看到的那些辉煌成就，源头都在这儿埋着呢！

　　回首英伟达32年的创业历程，从濒临死亡的初创小公司，到显卡巨头，再到AI时代占据垄断地位的芯片供应商，英伟达仿佛被历史钦定。

　　英伟达取得今天的成就，离不开黄仁勋长达30多年在思想和行动上的决策与坚持。

　　从英伟达的成功，可以看到黄仁勋始终践行了以点及面，这是一种系统性战略思维。

　　强调从局部的点入手，通过解决关键问题或突破核心技术难点，逐步扩展到线（业务条线或流程），再通过线的协同形成面（整体生态或平台），最终构建体（完整的生态系统）。

　　英伟达把自己的独特技术延伸到游戏、3D图形、区块链挖矿、AI、机器人各个领域，不断延伸自己的优势，从而抓住了每一个机会。

　　这就是通过一个优势，基于对一个行业未来的看好，不断把优势放大，发挥自身独特优势，这是战略上的成功，不是战术上的努力。

　　我们一定要学会单点突破，以这个为基础，继续发现同个领域（安踏称之为单聚焦）的机会，更好地满足在不同场景下客户的需求。

　　没有点的能力，就没有机会到面；只有点的能力，没有扩展到面的能力，单点也可能不保，这是一个辩证关系，相互依存，相互转化。

　　有人说，黄仁勋是个工程师，也有人说他是个典型的商业奇才。他会冒险，爱表演，懂得吸睛，也敢于下赌注。

　　在CUDA平台创立最开始的5年里，成本高达6亿美元，但是营收跟不上，这导致英伟达的利润和股价一直很低，于是很多投资人坐不住了，找到黄仁勋帮忙调整路线。

　　后来，正是在CUDA的加持之下，GPU脱离了图像处理的单一用途，开始真正具备通用计算的能力，并逐步被运用到AI的深度学习之中。

　　2016年，在OpenAI初创不久，黄仁勋赠送了一台超级计算机DGX-1，在这台超算上诞生了GPT，这成了AI技术爆发的推动引擎。

　　还有，2010年移动互联网来的时候，英伟达站在了十字路口，手机市场非常巨大，但它并不擅长移动互联网芯片业务。

　　英伟达一直坚持追求算力，对散热有极高的要求，而手机空间太小，装上去之后就会发热严重。

　　于是，2014年黄仁勋做出了一个艰难的决定，为了追求算力这个目标，他决定继续专注在创造出普通电脑解决不了的问题的计算机，放弃手机芯片市场。

　　这个追求，让英伟达创造了一个新的市场机器人技术，这在当时是一个所有人都不知道规模的市场，现在成了英伟达数十亿美金的自动驾驶、机器人技术的事业。

　　他意识到一个更扁平化的结构，才能让员工能更加独立地行动。这个结构还可以淘汰那些不习惯独立思考、完全依赖指示才会行动的低绩效人员。

　　黄仁勋认为，传统的金字塔式企业架构—顶层是高管团队，中间是中层管理人员，底层是基层工作员工的模式与培养卓越背道而驰。

　　英伟达现在的结构与大多数美国公司的结构形成鲜明对比，这些公司的CEO一般只有少数几个直接下属，这些人还有他们各自的下属，甚至下属还有下属。

　　早在十年前，英伟达的40名高管都直接向黄仁勋汇报，现在这个数字是60多人。

　　他们和公司最基层的员工之间没有太多层级，组织中的每个人都可以协助解决问题，并为潜在的问题提前做好准备。

　　一般公司的CEO只会和八九个核心高管在会议室里参加大型会议，但黄仁勋的会议室里却座无虚席，甚至包括刚入职不久的新员工。

　　为了减少信息模糊，黄仁勋花了大量时间与员工沟通，确保每位员工都了解公司的整体战略和愿景。

　　黄仁勋不止一次说过：事实证明，通过大量的直接汇报，使公司变得扁平化，信息传递迅速，员工被赋予了权力，这种结构设计得很好。

　　现在很多大型公司被划分为多个业务单元或者事业部，分别由互相竞争的高管进行管理。

　　任何一个有话语权的人，都可以通过搞办公室政治，凭借自己一个人的力量拖慢进度。

　　为此，黄仁勋提出：你想要一家公司，规模足够大以便能把业务做好，但在这一前提下，又要尽可能地小，而不是被过度管理和流程拖累。

　　黄仁勋告诉员工，他们最终的老板是使命本身。这个观念意味着所有的决策都应该为了客户的利益，而不是为了高管的个人晋升及权力争夺。

　　黄仁勋把英伟达的员工按职能集中分组—销售、工程、运营等，他们被视为一个通用的人才池，而不是按业务单元或部门划分。

　　黄仁勋告诉高管：不要觉得他们“拥有”自己的员工，而要习惯员工在任务组之间的流动。这种做法有效避免了其他大型公司的那种内部摩擦。

　　这让英伟达变得更加快速、更加高效；形成决策也更加快速，员工无论级别如何，都有权参与每个决策。

　　争论是基于信息、数据的质量和价值，而不是基于领导者迫使他人顺从自己的权威。

　　在其他公司，高管会依赖下属提交正式的工作进展汇报。但英伟达的管理层认为，正式的工作进展汇报往往由完全净化过的信息组成，以致毫无用处。

　　任何涉及争议的东西，包含当前的问题、预期的障碍、人事问题等等都会被删除，取而代之的是向上级呈现一幅和谐的景象。

　　详细说明他们正在做的五件对工作结果导向最重要的事，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。

　　理想的五大事项电子邮件有五个要点，就是工作结果导向中的要点，而且每个要点需要写出预期效果，要有动词。

　　每天黄仁勋都会阅读大约 100 封五大事项电子邮件，快速了解公司内部正在发生的事情。

　　黄仁勋告诉员工：我在寻找微弱的信号，强信号很容易被捕捉到，但我希望在它们还是微弱信号时就能发现、拦截。

　　美国其他公司通常会通过一系列PPT呈现信息，观众往往会不加质疑地接受。黄仁勋一直讨厌这种会议的静态性，因为它几乎没有机会协作或深入地讨论议题。

　　黄仁勋会在白板上勾勒出如何组织特定市场，如何加速特定产品的增长，以及特定案例中涉及的软件或硬件技术栈。

　　他的白板创造了一种特殊类型的会议：专注于解决问题，而不是回顾已经完成的事情。

　　每个季度，黄仁勋都会在一个大型会议室里召集几百名英伟达的总经理开会。每位总经理都必须走到会议室的白板前，讨论各自的业务。

　　总经理要用白板讲述他们的业务情况，解释他们的工作，并面临对他们基本假设的挑战。

　　黄仁勋坐在第一排，其他高管坐在他旁边，他会向站在白板前的人提出详细的问题，这些问题通常需要在白板上进一步讨论。

　　白板会议可以帮助高管提炼出事物的本质。他们都从一个空白的白板开始，必须忘记过去，专注于现在的重要事项。

　　在高管使用白板时，黄仁勋会走到另一块白板旁写下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，从而调整自己的想法。

　　白板迫使人既严谨又透明。每次站到白板前都要从零开始，所以大家必须尽可能全面地、清晰地阐述自己的想法。

　　会议结束时，黄仁勋会总结团队在白板上激发出的新想法，以确保在方向或职责上不会有任何误解。

　　黄仁勋说：我们必须使用白板，因为我没有投影仪，没有电视，不喜欢 PPT，所以我们只是交流和画图。

　　黄仁勋会在每个新项目开始时指定一个领导者，称为机长，机长直接向黄仁勋汇报。

　　每个项目都有一个机长。不管黄仁勋在何时谈论任何项目或交付任何成果，他都需要有一个明确的负责人。

　　作为承担这种责任的回报，“机长”可以享受跟黄仁勋一样的权威，并在整个公司中获得优先支持。

　　这样员工就可以不断接触到黄仁勋及其决策过程，当然也包括他公开训斥高管和机长的行为。

　　黄仁勋把那些可能令人痛苦的“公开处刑”时刻当做公司效率的提升，他觉得关起门来提供一对一的私人反馈、安排单独的会议，会拖慢他和公司的速度，同时也剥夺了初级员工的学习机会。

　　黄仁勋说：我不会把人叫到一边，我们不是为了不让别人难堪而优化，而是为了公司能从错误中学习而优化。

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